A experiência de ser #SóciaOperadora de uma #venturecapital mudou minha forma de fazer #rh , de fazer #consultoria , de fazer negócios e aprendi na prática competências que desenvolveram minha mentalidade de dona: visão profunda do planejamento estratégico e financeiro de longo prazo; a avaliação de prioridades e risco-retorno; e mentalidade empreendedora. Fiquei imaginando como seria possível desenvolver estas competências dentro das empresas mesmo para quem ainda não teve a exposição em experiências como a minha. A visão de dono é possível e necessária diante de cenários complexos como os atuais. No entanto, com alguma frequência é confundida com práticas abusivas de gestão de pessoas.
O ano era 2020 e uma colega e amiga Letícia Faria que me ligou e disse: "eu sei que você não está buscando emprego, mas a vaga da VOX Capital é a sua cara e eu acho que você deveria falar com eles". Antes de me dar conta eu já estava com uma proposta para ser a Sócia Operadora responsável pelo RH do fundo e #advisor para empresas investidas. Minha missão? Ajudar a empresa a expandir os produtos (de um venture capital para uma casa de investimentos multiproduto de impacto) através de cultura, governança e RH, ao mesmo tempo que fosse adicionando valor às empresas investidas do portfólio. Irrecusável. Naquele momento havia acabado de abrir minha consultoria, mas coloquei estes planos "on hold" e me joguei de cabeça no mundo de #investimentodeimpacto e da #novaeconomia . A Letícia estava certa.
Trabalhar na VOX foi tão diferente quanto gratificante. Primeiro porque foi a primeira vez que ocupei uma cadeira de sócia (falaremos disso em breve). Segundo, pois tratava-se de um mercado novo para mim (#mercadofinanceiro ) com uma tese ainda pouco compreendida pelo mercado, mas em franca ascensão. Terceiro, porque a #cultura da empresa é única e profunda, portanto, para que processos funcionem precisavam ser taylormade, ou seja, altamente customizados.
Os primeiros meses liderando o RH foi o clássico do "abrir caminho na mata", algo que toda #startup está bem acostumada a fazer. Feito o básico comecei a me dedicar ao papel de sócia. Foi preciso tempo participando de #conversasdifíceis que envolviam decisões de negócio, reflexão sobre o meu papel e em como me posicionar de forma a transcender a barreira da simples contribuição. Como business partner eu já tinha desenvolvido pensamento abrangente, alta compreensão de negócio e cliente, sempre focando em parcerias estratégicas, enfrentando quase diariamente desafios multidisciplinares e equilibrando perspectivas estratégicas de negócio com as de RH. Eu realmente pensava que isso era cabeça de dono, mas descobri que faltava algo. Algo que encontrei naquele momento.
Para começo de conversa, ser Sócia do Negócio trouxe #visãoestratégica e #visãofinanceira de longo prazo. Decisões como: "Qual nosso "cash runaway"? (quanto tempo dura o caixa da empresa); "Vamos levantar mais dinheiro? Se sim, vai ser seed ou bridge (duas formas comuns de levantamento de empresa em VC)?"; "Quais os impactos desta decisão para o captable (distribuição de ações e participações acionárias) da empresa", "Como iremos reportar o uso do investimento aos sócios investidores?". Estas situações mudaram a forma de pensar dinheiro e a priorizar o próprio orçamento da minha área e em como conversar com o meu time sobre o tema.
Segundo, tomar decisões para a empresa me ensinou muito sobre análise risco-retorno e sobre a diferenciação entre riscos irremediáveis e riscos gerenciáveis. Esta distinção me ajudou não apenas na tomada de decisão, mas também em entender o que eu poderia delegar e, assim, me liberar para a parte mais estratégica da empresa ao mesmo tempo que desenvolvia e desafiava - responsavelmente - meu time.
Terceiro, a necessidade de aplicar o bootstrap (desenvolver o negócio com recursos limitados ou sem apoio externo significativo) me trouxe a mentalidade de empreendedora na veia: explorei ao extremo os MVPs (protótipo para testar o produto ou serviço antes de sair colocando dinheiro em iniciativas), busquei soluções inovadoras para problemas; fiquei ainda mais orientada para ação e resultados com metas claras, estabelecendo prioridades e tomando medidas concretas para alcançá-las; além de ter desenvolvido muita resiliência superando obstáculos, aprendendo com os fracassos, mantendo-me motivada, persistente e adaptável diante das adversidades. Isso sem falar na habilidade de comunicação transversal a todas as grades de senioridade para trocar, mobilizar e envolver time e parceiros.
Em suma, entendi que empreender é achar o conforto no desconforto, ter uma direção e medidas claras de sucesso, comunicar claramente, buscar o melhor para a instituição mais do que para o individual e mobilizar times e parceiros, aprendendo ao longo do caminho e tomando decisões - muitas vezes difíceis - o tempo todo. Moleza.
A mentalidade de dono me ajudou a ser uma executiva mais potente, mas gostaria de ter aprendido isso antes de ocupar a cadeira de sócia. Essas três competências podem e devem ser desenvolvidas desde cedo, o que ajudaria as pessoas a causarem mais impacto no negócio potencialmente acelerando sua carreira, contribuindo estrategicamente, além de resolver uma das maiores dores de empresas em crescimento acelerado, a formação de liderança. Investir no desenvolvimento destas competências passa por incluí-las na dinâmica organizacional e na prática do negócio. Algumas formas podem ser: i) incentivar a participação em projetos estratégicos, permitindo que os funcionários vivenciem na prática a elaboração e implementação de planos de longo prazo; ii) implantar práticas e rituais de tomada de decisão baseada em dados nas quais o time seja acostumado a realizar análises criteriosas e considerar os impactos financeiros e estratégicos das diferentes opções ou iii) investir em programas de mentoria (seja interna ou externa) que aceleram o desenvolvimento destas competências no time de média gerência.
A mentalidade de dono tem o poder de contribuir diretamente para o sucesso de um negócio e para a carreira do time, mas não deve - em hipótese alguma - ser confundida com culturas que colocam em risco a saúde física e emocional do time. Pelo contrário. Essa mentalidade é poderosa pois acima de tudo gera priorização, eficiência e equilíbrio. Capacita a equipe a tomar decisões mais informadas, identificar oportunidades de crescimento e gerenciar os riscos de forma mais eficaz pensando no longo prazo do negócio e não apenas no curto prazo.
Quando a mentalidade de dono faz parte da cultura da empresa são grandes as chances do time ser mais engajado, proativo e focado em soluções inovadoras, assumindo a responsabilidade que lhe cabe pelo sucesso da empresa, contribuindo para seu crescimento e prosperidade. Isso leva a um ambiente de trabalho mais dinâmico, adaptável e orientado para resultados. E qual empresa não quer isso?
Foto: Time de Gente da VOX em dezembro de 2020